Bản quyền hình ảnh Getty Images Khi Kate Sullivan cùng các nhân viên của bà tham gia cuộc họp toàn thể do ban lãnh đạo chủ trì, tình hình đang rất căng thẳng.
Đó là vào năm 2008 - khởi điểm của cuộc khủng hoảng tài chính - và sếp của Sullivan khi đó tuyên bố cắt giảm nhân sự tại công ty xuất bản tạp chí nơi bà làm việc. Lương nhân viên bị đóng băng và cứ 10 người thì có một phải đối mặt với nguy cơ mất việc.
"Đây là lỗi của các bạn," Sullivan nhớ lại lời sếp của bà nói với các nhân viên. "Thế nhưng các bạn có thể cứu lấy công việc của mình bằng cách làm việc chăm chỉ hơn."
Tuy nhiên, thay vì tạo động lực phấn đấu, phát biểu này khiến tinh thần của tất cả mọi người tụt dốc. "Ngay cả những nhân viên giỏi cũng không còn muốn làm việc," Sullivan nói.
Sullivan biết rằng việc đe doạ sẽ không thể thúc đẩy tiến độ công việc, vì vậy, bà đã cố gắng thay đổi không khí trong một cuộc họp riêng với nhân viên của mình.
Bà giải thích rằng đơn vị của bà đang mang về lợi nhuận. "Đây là thời khắc để toả sáng của chúng ta," Sullivan nói với đội ngũ của bà. "Đây là cơ hội để chứng minh chúng ta là đội tốt nhất."
Sullivan, người giờ đây đã trở thành giám đốc nội dung tại TKC Publishing ở New York City, là một người may mắn - bà đã không bị mất đi nhân viên dưới quyền nào trong thời kỳ khó khăn đó.
Khó để cân bằng
Việc tạo động lực cho nhân viên là một nhiệm vụ không đơn giản đối với các nhà quản lý. Những ý tưởng có mục đích tốt thường mang lại hậu quả trái ngược. Chúng thậm chí có thể bị xem là vô đạo đức hoặc mang tính đe doạ. Tuy nhiên thường thì những ý tưởng này không xấu mà chỉ bị hiểu sai.
Hầu như không phải ai bước lên vị trí lãnh đạo cũng có sẵn trong mình khả năng truyền cảm hứng. Vậy, nên làm điều này thế nào?
Thường thì điều này phụ thuộc vào khâu đào tạo, Deborah Searcy, một giảng viên về quản trị tại Đại học Florida Atlantic cho biết. Càng lên vị trí cao thì chúng ta phải chịu trách nhiệm về nhiều người hơn, và ta cần học thêm nhiều cách để tạo động lực cho người khác. Điều này khiến ta không tránh khỏi sai sót.
"Chỉ vì bạn có thể nghĩ ra những ý tưởng trị giá hàng tỷ đôla không có nghĩa rằng bạn sẽ là một nhà quản lý giỏi," Searcy nói.
General Electric (GE) đã phạm phải lỗi này với chính sách 20-70-10, Searcy nói, vốn yêu cầu việc đánh giá hiệu suất lao động của nhân viên và sa thải những người nằm trong số 10% yếu kém. Ý tưởng này bị chỉ trích vì phụ thuộc quá nhiều vào đánh giá hiệu suất - thứ vốn có thể có nhiều thiếu sót, và nó gây phản cảm với đông đảo các lao động trẻ. GE cuối cùng đã phải bỏ chính sách này.
Xác định điều giúp truyền nguồn cảm hứng cho nhân viên để khiến họ nỗ lực nhiều hơn có thể là một thách thức với nhiều công ty. Các nghiên cứu đối với lao động khắp nơi trên thế giới không tìm thấy nhiều mối liên hệ giữa mức lương bổng và sự hài lòng với công việc, điều đó có nghĩa là tiền bạc không mang lại động lực.
Thế nhưng ta có thể nhìn vào cách mà Walt Disney thưởng cho các nhân viên nảy ra sáng kiến tăng doanh thu cho Disneyland bằng cách mở cửa 7 ngày một tuần. Vào ngày Giáng Sinh, ông cho Mickey Mouse xuất hiện trước nhà của họ, mang theo tiền mặt. Khi họ nghĩ ra rằng Disneyland có thể kiếm thêm nhiều tiền hơn nữa bằng việc mở cửa vào cả buổi tối, Mickey Mouse lại xuất hiện trước nhà họ, lần này mang theo chìa khoá một chiếc Ferrari.
Đề ra chỉ tiêu
Hạn ngạch và chỉ tiêu doanh thu có thể phản tác dụng. Các lãnh đạo cao cấp tại ngân hàng quốc tế Wells Fargo ở Mỹ đã phải nếm mùi đau thương để nghiệm ra bài học này. Công ty này đã đề ra chỉ tiêu tài khoản mở mới vô cùng khắt khe với các nhân viên. Yêu cầu này cao vô lý đến mức nó khiến các nhân viên, dưới áp lực nặng nề, phải tạo ra các tài khoản cho những khách hàng chưa bao giờ đồng ý mở tài khoản. Ngân hàng này sau đó phải bồi thường 110 triệu đôla cho các khách hàng bị ép uổng.
Những lời đe doạ cũng không mang lại hiệu quả tích cực. Khi Alina Basina về làm việc cho một công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon, sếp bà, một phó chủ tịch trong công ty, đã đưa cho bà một danh sách khách hàng tiềm năng. Danh sách này do vị sếp lấy từ công ty cũ sang, tuy nhiên do quy định chống cạnh tranh, Basina nói bà bị yêu cầu phải đi gặp mặt các khách hàng này, vì sếp của bà không thể tự làm.
Basina, vốn xuất thân từ ngành luật sư, hiểu ngay rằng đề nghị của sếp là không đúng, và đã từ chối. Sếp của bà sau đó đã de doạ sẽ sa thải bà nếu bà không chịu làm.
"Tôi bắt đầu chùn bước. Thường thì tôi là người rất năng nổ trong công việc, thế nhưng bỗng nhiên tôi không còn động lực làm bất cứ gì," Basina nhớ lại. "Tôi mất hết sự kính trọng với quản lý của mình, và tôi mất luôn động lực trong công việc."
Basina không đáp ứng đề nghị nói trên. Thay vào đó, bà đã nghỉ việc và hiện giờ đang lãnh đạo khối tìm kiếm nhân tài của Jobbatical, đóng tại Estonia, vốn giúp các lao động tìm việc làm ở nước ngoài.
"Bạn sẽ không bao giờ tìm thấy động lực từ nỗi lo sợ bị sa thải," Basina nói.
Mục đích và lòng kính trọng
Vậy làm sao để tạo động lực ở người khác? Trước hết, hãy tìm ra nguyên nhân khiến nhân viên bạn bị mất động lực, Searcy nói.
Tiếp theo, những kỹ năng giao tiếp, đối nhân xử thế là rất quan trọng, David Radin, giám đốc phát triển kinh doanh tại viện đào tạo lãnh đạo của Dale Carnegie ở Hoa Kỳ, cho biết. Những khoá đào tạo kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp thường tập trung vào mảng hoạt động kinh doanh, tuy nhiên Radin nói cũng cần phải quan tâm tới yếu tố con người, về cách dẫn dắt và kết nối với nhân viên.
"Bạn không trở thành một lãnh đạo bởi vì vị trí của mình," Radin nói. "Bạn trở thành một lãnh đạo vì người khác muốn đi theo bạn."
Cách mà bạn giao nhiệm vụ cũng có thể giúp tạo động lực làm việc và tạo mục đích rõ ràng. Một nghiên cứu cho thấy khi các lao động tin rằng họ đang hoàn thành công việc với nỗ lực của cả nhóm, họ sẽ có khả năng giải quyết nhiều vấn đề hơn, ghi nhớ tốt hơn về những gì đã học được, và làm việc lâu hơn 48%.
"Là một quản lý, bạn không nên tập trung vào những gì cần tránh," Radin nói. "Thay vào đó hãy tập trung vào những gì cần làm."
Đôi khi điều đó có nghĩa là làm gương cho nhân viên thay vì phát biểu hay. Những bài phát biểu đôi khi không tạo nên tác động gì hoặc sẽ bị cho là giả tạo, ông cảnh báo.
Isaac Perlmutter, giám đốc điều hành của Marvel Comics, cũng áp dụng cách này. Sau khi phá sản vào năm 1996, Perlmutter bắt đầu phải cắt giảm chi tiêu. Ông đã lấy mình làm gương để khuyến khích người khác làm theo, từ việc nhặt kẹp giấy từ thùng rác cho tới dùng lại giấy cũ. Vào năm 2009, Disney mua lại công ty với giá 4,2 tỷ đôla.
Andrew Faas, một nhà từ thiện, một nhà nghiên cứu và tư vấn về quản trị, đã và đang tham gia nỗ lực giảm nạn bắt nạt, chèn ép trong công việc, biến văn phòng trở thành nơi an toàn về mặt tinh thần cũng như tạo văn hoá lành mạnh trong các tổ chức.
Việc tạo động lực cho nhân viên bằng những cách hiệu quả và tránh đe doạ thường dễ nói hơn là làm đối với các quản lý cấp trung, nhất là khi chính bản thân họ cũng không có những người sếp có trách nhiệm. Để trở thành một quản lý có khả năng tạo cảm hứng, hãy thử nghĩ xem chính bạn muốn được quản lý ra sao, Faas khuyến nghị.
"Hãy trở thành tấm gương cho người khác bằng cách hiểu rõ chính mình muốn được quản lý như thế nào," ông nói. "Khi đã hiểu được điều này, bạn có thể bắt đầu áp dụng nó lên người khác."
Bài tiếng Anh đã đăng trên BBC Capital.
