Mỗi năm, Erika Anderson nghỉ ngơi, không làm việc trong năm tuần.

Là CEO của Proteus International, một công ty tư vấn về kỹ năng lãnh đạo đóng tại New York, bà làm việc trong nhiều giờ, viết sách và các bài đăng trên blog cũng như nhận cuộc gọi từ khách hàng mọi lúc mọi nơi. Nhưng khi đi nghỉ, bà yêu cầu nhân viên của mình không làm phiền. “Tôi không thể trở thành một cỗ máy,” Anderson nói.

Tuy nhiên, đó là điều mà bản thân bà cũng như nhiều người trong chúng ta không phải lúc nào cũng làm được.

Trong những năm 1990, khi bắt đầu khởi nghiệp, Anderson làm việc đến 80 tiếng một tuần và ít khi rời khỏi văn phòng. Dần dần, bà nhận ra rằng mình cần nghỉ ngơi nhiều hơn và muốn dành nhiều thời gian hơn cho con cái.

Thế nhưng vấn đề là bà không thể hoàn toàn phó mặc công ty tự hoạt động. Anderson phải thay đổi cách mà mình làm việc. Bà phải học cách phân việc cho người khác.

Nhiều người trong chúng ta, nhất là ở Mỹ, rất ngại lấy ngày nghỉ. Một khảo sát năm 2015 do hãng tuyển dụng các vị trí điều hành Korn Ferry chỉ ra rằng 67% các lãnh đạo doanh nghiệp Mỹ thường xuyên hoãn hoặc huỷ kế hoạch đi nghỉ do nhu cầu công việc, trong khi 57% nói họ không tính đến chuyện sử dụng hết số ngày phép trong năm.

Khi năm mới bắt đầu, nhiều người Mỹ cảm thấy tiếc nuối vì chưa dùng hết ngày nghỉ của năm trước đó. Điều này rất khác với những quốc gia như Áo, Đức và Pháp, nơi mà các lao động được nghỉ ít nhất là 30 ngày mỗi năm.

Chúng ta biết rằng việc nghỉ ngơi giúp ta phục hồi sức lực, tốt cho sức khoẻ, giảm nguy cơ bị các bệnh liên quan đến tim. Dù vậy, nhiều người vẫn ngại nghỉ.

Điều này đến từ những lý do dễ hiểu: Chúng ta sợ bị mất việc và khó mà đi nghỉ khi mà các đồng nghiệp quanh mình vẫn tiếp tục làm việc.

Thế nhưng một lý do lớn khác đó là do chúng ta không biết cách tổ chức để đội của mình có thể hoạt động khi mình vắng mặt.

Chúng ta lao động cật lực vì không muốn người khác nghĩ rằng họ có thể tồn tại ở công sở mà không có mình.

“Chúng ta muốn nghĩ rằng khi mình vắng mặt, công sở sẽ không thể vận hành tốt như ngày thường,” Jeffrey Pfeffer, giáo sư tại Stanford Graduate School of Business, nói.

'Không có tôi thì hỏng việc'

Nhiều người trong chúng ta không dám nghỉ vì không biết cách uỷ nhiệm. Theo John Hunt, một giáo sư tại London Business School, chỉ 30% các quản lý nghĩ rằng họ có khả năng chia bớt việc cho nhân viên, trong khi chỉ 33% các quản lý được nhân viên cho rằng có khả năng uỷ nhiệm.

Vì sao chúng ta lại kém uỷ nhiệm những công việc có thể được thực hiện bởi người khác như vậy? Bởi vì chúng ta không muốn làm vậy. Chúng ta tin rằng mọi thứ đều tốt hơn lên nhờ chúng ta, Pfeffer nói.

Đây không chỉ là vấn đề ở chốn công sở mà là vấn đề về bản năng của con người. Ví dụ như một nghiên cứu chỉ ra rằng bạn sẽ bỏ ra nhiều tiền hơn trong casino nếu bạn là người được ném xúc xắc.

“Đó là ảo giác của sự kiểm soát,” Pfeffer nói. “Chúng ta nghĩ rằng mọi thứ mà mình tham gia đều tốt lên nhờ có mình.”

Điều này đặc biệt đúng ở Hoa Kỳ. Người Mỹ và các công ty Mỹ đặt nhiều sự tập trung vào từng cá nhân, trong khi châu Âu và Canada lại xem trọng tính tập thể.

Giá trị mà người châu Âu theo đuổi cũng khác so với người Mỹ. Họ quan niệm rằng “làm việc để sống”, trong khi người Mỹ nghĩ rằng “sống là để làm việc”, Rick Lash, một thành viên cao cấp của hãng Korn Ferry, đóng ở Toronto, nói. Tại Hoa Kỳ, các thành tựu cá nhân được khuyến khích từ nhỏ và được liên tục đề cao trong suốt cuộc đời, ông nói.

Nếu bạn không thể uỷ nhiệm công việc cho ai đó, bạn sẽ không thể rời khỏi công việc.

Để giữ cho công ty vận hành trơn tru, Anderson đã thiết lập một hệ thống hỗ trợ những người được uỷ nhiệm.

Trong hầu hết các trường hợp, những người được uỷ nhiệm biết cách hoàn thành ít nhiều những công việc được yêu cầu khi đồng nghiệp vắng mặt, nhưng họ có thể không biết cách để xử lý mọi chuyện.

Anderson yêu cầu những người này nói cho bà biết họ có thể tự hoàn thành những gì, những gì cần được giúp đỡ và những gì hoàn toàn không thể thực hiện được. Sau đó bà cặp người được uỷ nhiệm với một nhân viên hoặc một lãnh đạo khác có thể hỗ trợ họ.

“Chúng tôi ngồi xuống và nói với họ về tình trạng hiện tại của một công việc nào đó,” Anderson nói. “Nếu họ cần thêm sự hỗ trợ khi tôi đi vắng, chúng tôi có thể tìm cho họ một ai đó có khả năng giúp đỡ.”

Tất nhiên để điều này phát huy hiệu quả, chúng ta cần những người có khả năng xử lý công việc khi mình vắng mặt, Lash nói. Điều đó có nghĩa là bạn cần một nhóm có đủ kỹ năng hoàn thành công việc được giao và nhiều kỹ năng khác, cũng như các cá nhân có đủ tinh thần trách nhiệm để luôn luôn sẵn sàng tiếp nhận công việc từ người khác.

Tuy nhiên tất cả những điều này sẽ trở nên vô ích nếu bạn để đến phút chót mới bắt đầu ủy nhiệm cho người khác.

Lash cho rằng việc bắt đầu uỷ nhiệm không quá khó. Bạn chỉ cần viết ra giấy tất cả những điều mà mình đang cần giải quyết. Sau đó ước tính mỗi nhiệm vụ sẽ tốn bao nhiêu giờ để hoàn thành và ghi chú lại. Tiếp theo, bạn cần suy nghĩ kỹ về khả năng của mỗi người quanh mình và bắt đầu quyết định nên giao phó công việc lại cho ai.

“Bạn cần phá vỡ bệnh nghiện thành tích bằng việc học cách uỷ nhiệm những việc mà bạn không nên làm, và thường thì đó là những điều mà bạn sẽ không muốn làm,” như vậy những người được bạn uỷ nhiệm sẽ có thêm thời gian làm những việc mà họ có thích và có khả năng làm tốt, Lash nói.

Cách tốt hơn?

Nhiều lao động Mỹ và cả ở các nước khác lo ngại về nền kinh tế cũng như công việc của họ. Trong lúc xu hướng chủ nghĩa cá nhân tại Mỹ ngày càng trở nên thịnh hành thì Pfeffer và Lash nghĩ rằng tâm lý sợ nghỉ ngơi ở nước này sẽ trở nên trầm trọng hơn. Ông và nhiều người khác cho rằng đã đến lúc chúng ta đặt ra giới hạn và đảm bảo rằng công việc vẫn sẽ được hoàn thành ngay cả khi mình vắng mặt.

“Rất khó để rời khỏi công việc và chúng ta có thể sẽ không quen với điều đó, nhưng việc này sẽ ngày càng dễ dàng hơn,” Anderson nói.

“Giờ đây, tôi rất nóng lòng quay trở lại công việc với những ý tưởng mới. Não của tôi đã hoạt động trở lại và tôi cũng cảm thấy thoải mái hơn trong người.”