• Bryan Lufkin
  • BBC Worklife

Getty Images

Nguồn hình ảnh, Getty Images

Khó mà tưởng được cái thời mọi người dành ít nhất 40 giờ một tuần làm việc trong văn phòng (và thậm chí thường lâu hơn để gây ấn tượng với sếp).

Nhưng đối với lực lượng lao động trước đại dịch, kiểu 'chủ nghĩa hiện diện' này - có mặt trực tiếp trên ghế ngồi của bạn tại nơi làm việc chỉ để có vẻ mình tận tuỵ, cho dù nó không có hiệu quả như thế nào đi nữa - chỉ là một thực tế khác của đời sống công sở.

Trước đại dịch, dữ liệu từ một cuộc khảo sát ở Anh cho thấy 80% nhân viên cho biết chủ nghĩa hiện diện là có tồn tại ở nơi làm việc của họ, với một phần tư số người được hỏi nói rằng nó trở nên tệ hơn kể từ năm trước đó.

Nhưng bây giờ, làm việc từ xa đã đem đến cho cả sếp và nhân viên cơ hội đáng lẽ phải có từ lâu để đánh giá lại chủ nghĩa hiện diện đã bắt rễ ăn sâu này.

Từ lâu nay, chúng ta đã biết chủ nghĩa hiện diện là không tốt: nó có thể khiến nền kinh tế một nước mất hàng chục tỷ đô la khi những người bệnh cố đến cơ quan và làm lây bệnh cho người khác; nó tạo ra môi trường độc hại dẫn đến làm việc quá sức, vì mọi người làm việc nhiều giờ dồn áp lực lên người khác phải làm giống vậy.

Chúng ta biết rằng hiệu quả, năng suất làm việc mới là điều quan trọng chứ không phải việc cứ dán chặt vào bàn làm việc hay máy tính - và đó là điều đã được bàn luận trong nhiều năm.

Tuy nhiên, mặc dù có cơ hội vàng để từ bỏ tập quán này trong thế giới công việc mới, sự đề cao chủ nghĩa hiện diện vẫn còn đó.

Giờ đây, chủ nghĩa hiện diện chỉ là chuyển sang dạng kỹ thuật số: mọi người làm việc nhiều hơn bao giờ hết, trả lời email và tin nhắn vào tất cả các giờ trong ngày để cho thấy họ 'tích cực' ra sao.

Và khi các sếp gọi nhân viên trở lại công sở, ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy chúng ta có lẽ đã không hề thay đổi gì đối với chủ nghĩa hiện diện.

Vậy, bất chấp những gì chúng ta biết, tại sao chủ nghĩa hiện diện vẫn được đề cao như vậy?

Đó không chỉ đơn giản là vì sếp ưa lảng vảng quanh nhân viên khi họ làm việc. Thay vào đó, chính những thành kiến tiềm thức mới là điều khiến cho tập quán này vẫn được duy trì nguyên vẹn - và trừ phi chúng ta nhận thức rõ ràng hơn về tác hại của nó và tạo dựng công sở theo cách thức nào đó nào để chặn nó lại, có thể chúng ta sẽ vĩnh viễn phải làm nô lệ cho chủ nghĩa hiện diện.

Tại sao sếp vẫn mắc bẫy chủ nghĩa hiện diện?

Bám vào văn hóa chủ nghĩa hiện diện chỉ có lợi cho những ai 'có thời gian đến sớm về muộn', Brandy Aven, phó giáo sư lý thuyết, chiến lược và tinh thần kinh doanh tổ chức tại Trường Kinh doanh Tepper thuộc Đại học Carnegie Mellon, Mỹ, nói.

Aven cũng chỉ ra rằng điều này có thể không công bằng cho một số nhân viên so với những người khác - những người có con nhỏ có thể không có cách nào khác ngoài việc phải về sớm.

Nguồn hình ảnh, Getty Images

Mặc dù chủ nghĩa hiện diện tệ như vậy, có những chỉ số cho thấy những người không có thời gian có mặt thực sự có thể bị trừng phạt.

Ví dụ, mặc dù hầu như là không thể đo đếm được nhưng giờ đây, làm việc từ xa nói chung bị kỳ thị là vô trách nhiệm, và tâm lý này khiến cho một số người ngại, né tránh làm việc từ xa. Một nghiên cứu công bố hồi 2019 cho thấy những người phải đi xa đến nơi làm việc tại các công ty, nơi coi chuyện làm việc từ xa là điều bất thường, có tốc độ tăng lương chậm hơn so với người khác.

Những nhân tố này có thể gióng hồi chuông báo động cho nhân viên, nhiều người trong số họ lo sợ rằng việc không có mặt ở văn phòng sẽ khiến họ bị kìm hãm thành công.

Việc bình thường hóa cách thức làm việc từ xa trong bối cảnh đại dịch không nhất thiết làm thay đổi điều này; vào năm 2020, các nhà nghiên cứu ở công ty phần mềm nhân sự ADP phát hiện rằng 54% nhân viên Anh cảm thấy không muốn đến công sở tại một số thời điểm trong đại dịch, nhất là những người mới khởi đầu hay đang ở giữa sự nghiệp, tuy độ linh hoạt trong cách thức làm việc đã gia tăng.

Leigh Thompson, giáo sư quản lý và tổ chức tại Trường Kinh doanh Kellogg, Đại học Northwestern, Hoa Kỳ, cho biết có hai hiện tượng tâm lý then chốt thúc đẩy chủ nghĩa hiện diện.

Đầu tiên là 'hiệu ứng tiếp xúc đơn thuần', tức là một người càng tiếp xúc với ai đó hay cái gì đó, họ càng thấy gắn bó. "Nếu như tôi gặp ai đó 10 lần trong khi chỉ gặp những người khác mỗi người chỉ một lần, tự khắc tôi sẽ thích người mà mình gặp nhiều hơn," Thompson giải thích.

Nếu nhân viên nào đó hiện diện ở nơi làm việc, họ có thể tự nhiên khiến người khác có thiện cảm - ngay cả khi người khác không nhận ra nó, hoặc không thể chỉ ra chính xác họ thích người đó ở điểm nào.

"Bạn có thể nói, 'Tôi không biết, tôi thích nụ cười của họ, tôi thích thái độ của họ - họ có tố chất lãnh đạo'," Thompson nói. Và, trước khi bạn nhận ra, người hiện diện thường xuyên có thể được tăng lương hoặc thăng chức.

Thiên kiến này tồn tại cùng với một khái niệm tâm lý khác gọi là 'hiệu ứng hào quang': liên hệ ấn tượng tích cực về ai đó với tính cách thực sự của họ.

"Bạn bắt đầu nghĩ về người mang cà phê cho bạn hoặc hỏi thăm về dịp nghỉ cuối tuần của bạn, bạn nghĩ rằng họ là 'người dễ thương' - nhưng sau đó bạn có thêm bước tâm lý và nghĩ rằng người đó cũng làm việc hiệu quả," Thompson nói.

"Người đó thật tốt, và ngay sau đó tôi đi tới chỗ 'người đó ắt hẳn là nhân viên chuyên cần' - mặc dù không có bằng chứng trong tình huống này để khiến tôi nghĩ rằng người đó là người làm việc chăm chỉ. Điều này có thể dẫn đến thăng chức hoặc các lợi ích khác cho nhân viên có mặt ở cơ quan nhiều hơn người khác.

"Có mặt vì cần phải có mặt"

Trớ trêu thay, mặc dù có những lợi ích tiềm năng khi ló mặt ở văn phòng, nhân viên không nhất thiết sẽ làm việc hiệu quả hơn khi họ có mặt hay làm thêm giờ.

Tuy nhiên, người lao động cảm thấy cần thể hiện - ngay cả bằng cách có mặt tại chỗ lẫn qua mạng - bởi các sếp không nhất thiết biết được rằng nhân viên của họ thực ra là chẳng hề làm được gì thêm.

Thật ra, trong đại dịch, số giờ làm việc trên toàn thế giới đã chứ không giảm.

Năm 2020, trong suốt cả năm, số giờ làm việc hàng ngày tăng trung bình hơn nửa giờ. Mọi người có ý nghĩ rằng, nếu những người khác đang lên mạng, thì tôi cũng phải vậy. Nhiều sếp chỉ nhìn thấy những người hiện diện nhiều nhất, vì vậy họ cho rằng đó là những nhân viên hiệu quả nhất.

Đây là vấn đề tương đối mới.

Trở lại lúc nền kinh tế tập trung vào chế tạo, lúc đó dễ đo lường kết quả hữu hình hơn: cái này xong, cái kia không.

Nhưng "khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, khó mà đo hiệu quả thực sự là như thế nào," Scott Sonenshein, giáo sư hành vi tổ chức tại Trường Sau đại học Jones về Kinh doanh thuộc Đại học Rice ở Houston, Texas, nói.

Do đó, thay vì những điều có thể đo lường, các sếp có xu hướng cho rằng nhân viên đang làm việc hiệu quả miễn là họ có mặt ở bàn làm việc.

Nhân viên biết các sếp đánh giá cao điều này ra mặt - do đó họ rơi vào cái bẫy hiện diện, nhất là khi họ thấy đồng nghiệp làm như vậy. Điều này đặc biệt đúng trong thời bất ổn kinh tế - như những gì chúng ta đang trải qua lúc này do Covid-19 - khi người lao động lo sợ sự ổn định công việc. Họ làm việc vì muốn chứng tỏ mình có thể chịu được căng thẳng và vượt trội, cũng như đáng tin cậy.

Tuy nhiên, điều này cuối cùng phản tác dụng, vì năng suất của nhân viên lãnh đủ do sự vội vàng thể hiện. Chẳng hạn ở Anh, mỗi năm mỗi nhân viên mất 35 ngày làm việc do chủ nghĩa hiện diện, và nghiên cứu cũng cho thấy năng suất giảm mạnh khi làm việc hơn 50 giờ một tuần.

Làm thế nào để dập tắt chủ nghĩa hiện diện?

Bây giờ, trong một thời đại mà thực tiễn công việc đã có những biến đổi to lớn và đã bị soi mói chưa từng có, cần khẩn cấp giảm sự chú trọng vào chủ nghĩa hiện diện cả ở công sở và qua mạng.

Mặc dù nhiều nhân viên không có nơi để có mặt, nhiều người vẫn cảm thấy họ cần lúc nào cũng phải có mặt trên mạng.

Nhưng, giống như kiệt sức về cơ bản cũng đe dọa cách chúng ta làm việc, khắc phục các vấn đề sống còn lớn, trong đó có chủ nghĩa hiện diện, đòi hỏi sự đại tu từ trên xuống về những gì được trân trọng nơi công sở.

Nguồn hình ảnh, Getty Images

Sonenshein nói điểm tốt để bắt đầu là nhân viên, nhất là các sếp, cần làm gương với những hành vi lành mạnh. Một khi làm xong việc trong ngày, mọi người hãy đi về nhà. Hãy đăng xuất. Những ai còn ở lại chỉ để thể hiện có thể tạo áp lực cho người khác phải làm theo, điều này tạo vòng luẩn quẩn độc hại.

Đương nhiên điều đó nói dễ hơn làm. Đó là lý do tại sao các sếp cũng phải có động lực nhận thức rõ hơn về tại sao có chủ nghĩa hiện diện - bằng cách tìm hiểu về thành kiến của chính họ và về các hiện tượng như tiếp xúc đơn thuần và hiệu ứng hào quang.

Các chuyên gia cũng cổ súy cho các chỉ số tốt hơn, rõ ràng hơn để có thể sử dụng đo lường hiệu suất ngoài việc 'ai ra về cuối cùng' hay 'ai trả lời email lúc sáng sớm'.

Thompson nói một điểm tuyệt vời để bắt đầu là chỉ nhìn vào hiệu suất thô: "Tôi nghĩ sếp và các vị cấp quản lý giám sát cần tự hỏi điều này: 'Đây là những gì nhóm tôi sẽ làm vào tháng tới, hay quý tới. Những kỳ vọng cơ bản của tôi là gì, và ai vượt qua được kỳ vọng đó'?"

Tuy nhiên, sự thật đáng buồn là dấu hiệu của chủ nghĩa hiện diện vẫn còn trong thế giới công việc mới này. "Nó không bền vững. Cuối cùng ai cũng sẽ kiệt sức - đây là nỗi vất vả lớn của mọi người trong 15 tháng qua," Sonenshein nói. "Đây là cuộc đua dành cho những ai dường như làm việc nhiều nhất."

Việc hành vi này đã đi từ bàn làm việc sang trực tuyến cho thấy nó đã ăn sâu vào cuộc sống công việc chúng ta như thế nào.

"Bạn có thể hy vọng trong đại dịch, sẽ có sự chuyển đổi." Nhưng, nếu không xem xét kỹ những thành kiến ăn sâu của chúng ta, có thể khó mà chuyển đổi. "Không may là," Sonenshein nói, "tôi không chắc mọi thứ sẽ thực sự thay đổi."